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怎么培养出类拔萃的部属或孩子?

归档日期:06-27       文本归类:冻结标记      文章编辑:爱尚语录

  如果我们将一个人作为他自己来对待,会让他变得比现在更差;如果我们将他作为他可能成为的人来对待,会让他成为他应该成为的人。

  哈佛大学的心理学家罗伯特.罗森塔尔与旧金山一家小学的校长雷诺尔.雅各布森展开了合作。在从幼儿园到五年纪的18个班级中,学生们接受了哈佛认知能力测验。测验的目标是测量学生的语言和推理技能,这些技能在学习和问题解决中发挥着关键的作用。

  这项研究的目的,是研究当老师相信学生潜力较大时会发生什么。罗森塔尔从每个班随机选择了20%的学生,将他们标记为高潜力者,另外80%则是对照组。高潜力者并不比他们的同学更聪明——差异“完全存在于老师的头脑里”。

  尽管如此,高潜力者后来变得比其他人更聪明,无论是语言能力还是推理能力都是如此。一些被标记为高潜力者的学生,在一个学年中智力增长的幅度超过了50%。在学年结束时,另外一些对实验并不知情,也不知道谁是高潜力者的人员,对学生们进行了智力测验,结果高潜力者的优势依然存在。两年之后,那些被标记为高潜力者的学生继续保持了增长态势,即使教他们的老师已经换人,新的老师并不知道谁被标记为高潜力者。为什么会这样?

  老师的信念创造了一种自我实现的预言。当老师相信他们的学生是高潜力者时,他们就对学生的成功设立了较高的期望。结果就是,老师会做出更多的支持行为,这会增强学生的自信心,并强化他们的学习和发展。老师们会用更加温暖的方式与高潜力者交流,给他们安排更有挑战性的作业,更频繁地联系他们,并给他们更多反馈。

  3. 即使教他们的老师已经换人,新的老师并不知道谁是高潜力者,高潜力者依然保持优势。

  孩子们谁的智商更高,谁是高潜力者,在被观察之前并没有经过严密的、科学的测评,实验者不过是从每个班“随机”选择了20%的学生,而这些被选中的孩子居然真的表现出了优于同龄人的能力。

  在这个测试中人们发现,老师们会对那些被视作高潜力的孩子提供“更加温暖”的交流方式,安排“更有挑战性的作业”,“更频繁”地联系他们,给予他们“更多”反馈。

  正是这些关键的要素:温暖的交流,有挑战性的任务,频繁的联系,更多的反馈,使被测试的高潜力孩子们脱颖而出。

  研究证据显示,领导者的信念在军队之外的许多领域同样可以催生出自我实现预言。管理学研究者布莱恩.麦克纳特全面地分析了17项不同的研究,涉及从银行到零售业再到制造业的不同工作组织,涉及员工近3000人。总体来看,如果随机要求管理者将员工视为高潜力者,那么其手下的员工就会高速成长。麦克纳特总结说,这些干预“对于绩效可以有非常大的影响”。他鼓励管理者认识到下面两种做法的影响力:“1)对于员工的潜力怀有发自线)在行动上支持他人,并传递出这种信念…..增强他人的动机和努力程度,帮助他们实现潜能。”

  到底是“棍棒”下容易出成绩,是严厉呵斥使得员工约束自己的行为,还是给予其信任和行动上的支持更合宜?管理学研究者布莱恩.麦克纳特道出了答案。

  不论是作为上司想要带领部属取得好的业绩,还是作为父母望子成龙,都必须牢记两点:1.信任他,相信对方具备相应的能力,相信他具有高潜质,设立高期望值;2.在行动上支持他,用行动践行信念,尽全力帮助对方实现潜能。

  研究显示,获取者质疑别人的动机,所以会警觉性地监测别人可能伤害他们的信息。互利者看重互惠,会用友善的方式做出回应,但是互利者的错误出现在等待高潜力的信号上。他们会错过机会,没有培养那些一开始没有表现出天赋的火花或是高潜力的人。付出者不会为了潜力的信号而等待。因为他们倾向于信任他人,对于他人的意图保持乐观态度,所以作为领导者、管理者和导师,付出者会从每个人身上看到潜力。在默认状态下,付出者就会将每个人视为高潜力者。

  与获取者打交道可谓战战兢兢如履薄冰,他人很难从获取者身上得到好处,也很难赢得获取者真正的信任。

  只有付出者才是最后的赢家,他们乐于付出,从一开始就倾向于相信他人,而且视每个人都是高潜力者,最终得到几乎所有人的认同与拥戴,从而激发出团队智慧,使团队里每个人都释放出高潜能,最终实现高绩效。

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